Introducción

Durante generaciones, los grandes despachos no solo han prestado asesoramiento jurídico. También han desempeñado una función mucho menos visible, pero igualmente decisiva para la profesión: formar abogados.

Buena parte de los socios que hoy dirigen las principales firmas desarrollaron su carrera siguiendo un recorrido relativamente similar. Aprendieron trabajando junto a abogados con más experiencia, participaron desde muy pronto en operaciones y procedimientos complejos y fueron asumiendo nuevas responsabilidades a medida que crecían su conocimiento técnico, su comprensión del negocio y la confianza depositada en ellos.

Ese proceso de aprendizaje ha sido, durante décadas, uno de los grandes activos de la abogacía de los negocios. Los despachos no solo incorporaban talento, sino que lo desarrollaban internamente hasta convertir a abogados jóvenes en profesionales capaces de liderar equipos, asesorar a los principales clientes de la firma y, con el tiempo, formar a una nueva generación de abogados.

Hoy ese modelo sigue existiendo. Sin embargo, el contexto que permitió su éxito ha cambiado de forma significativa.

La presión sobre la eficiencia, la creciente especialización de las prácticas, la movilidad del talento, la evolución de las expectativas profesionales y la irrupción de nuevas tecnologías están modificando el entorno en el que los abogados desarrollan su carrera. No se trata únicamente de que cambien las herramientas de trabajo. Lo que empieza a transformarse es el propio proceso mediante el cual un abogado adquiere criterio, autonomía y la experiencia necesaria para asumir asuntos cada vez más complejos.

Esta reflexión trasciende el ámbito de los recursos humanos. Afecta directamente al futuro de los despachos y a una de las cuestiones que probablemente determinarán su capacidad de crecimiento durante la próxima década: seguir formando abogados excelentes en un mercado donde el talento experimentado es cada vez más escaso y más disputado.

Porque, mientras la conversación del sector se centra en cómo atraer a los mejores profesionales, quizá la pregunta verdaderamente importante sea otra: ¿seguimos creando las condiciones necesarias para formar a la próxima generación de grandes abogados?

 

Durante décadas existió un modelo de formación que prácticamente todos los despachos compartían

Aunque cada firma ha desarrollado históricamente su propia cultura y su propia manera de ejercer la profesión, durante muchos años existió una forma de aprender el oficio sorprendentemente similar en buena parte de los despachos de abogados.

La formación no dependía exclusivamente de programas internos, manuales o cursos especializados. El aprendizaje se producía, sobre todo, en la práctica diaria. Cada contrato revisado, cada escrito preparado, cada due diligence, cada reunión con un cliente o cada negociación en la que un abogado joven participaba junto a un profesional con más experiencia formaban parte de un proceso de aprendizaje continuo.

Con el paso del tiempo, esa exposición constante al trabajo permitía desarrollar algo que difícilmente puede enseñarse en un aula: criterio jurídico.

Porque un abogado no adquiere criterio únicamente estudiando normas o conociendo la jurisprudencia. Lo desarrolla cuando comprende por qué una cláusula puede alterar el equilibrio de una operación, cuándo una negociación exige cambiar de estrategia o cómo una decisión aparentemente menor puede condicionar el resultado de un asunto meses después.

Ese conocimiento se construye de forma progresiva y, en gran medida, mediante la observación. Antes de dirigir una negociación, un abogado había participado en muchas otras. Antes de asumir la responsabilidad de una operación compleja, había visto cómo otros profesionales identificaban riesgos, gestionaban la relación con el cliente y tomaban decisiones en escenarios donde no existían respuestas evidentes.

Ese recorrido tenía otra consecuencia menos visible, pero igual de importante. Permitía transmitir una forma de ejercer la profesión.

Los abogados no solo aprendían técnica jurídica. Aprendían cómo se relacionaba un despacho con sus clientes, cómo se preparaba una reunión decisiva, cómo se gestionaban los momentos de mayor presión y qué estándares de calidad definían el trabajo de la firma. Buena parte de la identidad de los grandes despachos se ha construido precisamente a través de esa transmisión constante de conocimiento entre generaciones de abogados.

Durante décadas, este modelo permitió que las firmas desarrollaran internamente buena parte del talento que posteriormente lideraría sus principales áreas de práctica. Los abogados junior se convertían en asociados; los asociados asumían progresivamente mayores responsabilidades y algunos terminaban incorporándose al grupo de socios que, años después, formarían a la siguiente generación.

Era un modelo exigente y basado en una inversión a largo plazo. Sin embargo, ofrecía algo extraordinariamente valioso para cualquier despacho: la capacidad de construir talento propio y garantizar la continuidad de su conocimiento, su cultura y su manera de entender la profesión.

 

El modelo sigue existiendo. El contexto que lo hacía posible ha cambiado.

Sería un error afirmar que ese modelo de formación ha desaparecido. La inmensa mayoría de los despachos siguen apostando por el desarrollo interno de sus abogados y continúan entendiendo que el crecimiento de una firma depende, en gran medida, de la capacidad para construir equipos sólidos a largo plazo.

Lo que sí ha cambiado profundamente es el entorno en el que ese modelo debe desarrollarse.

Durante años, formar abogados y hacer crecer un despacho eran procesos que avanzaban prácticamente al mismo ritmo. El aumento de la actividad permitía incorporar nuevos profesionales, los abogados más jóvenes encontraban espacios naturales para aprender y la experiencia se transmitía de manera progresiva a medida que aumentaba la complejidad de los asuntos.

Hoy ese equilibrio resulta mucho más difícil de mantener.

Los clientes demandan un asesoramiento cada vez más especializado, exigen una mayor eficiencia en la prestación de los servicios jurídicos y analizan con más detalle qué trabajo aporta un valor diferencial y cuál responde a tareas que consideran puramente operativas. Al mismo tiempo, la creciente sofisticación de muchas áreas de práctica obliga a los abogados a adquirir conocimientos técnicos cada vez más profundos en etapas muy tempranas de su carrera.

A esta realidad se suma un mercado del talento mucho más dinámico que hace apenas una década. La movilidad entre despachos ha aumentado considerablemente y muchos profesionales cambian de firma precisamente cuando empiezan a alcanzar un elevado grado de autonomía. Para los despachos, esto supone un desafío evidente: la inversión realizada durante años en formación no siempre llega a traducirse en una permanencia suficiente para consolidar ese retorno.

Sobre este escenario irrumpe, además, la inteligencia artificial.

La capacidad de estas herramientas para automatizar búsquedas jurídicas, revisar documentación, comparar contratos o generar primeros borradores representa un avance indudable desde el punto de vista de la eficiencia. Sin embargo, también coincide con un hecho difícil de ignorar: buena parte de esas tareas formaban parte del recorrido mediante el cual muchos abogados adquirían experiencia durante los primeros años de ejercicio.

La cuestión, por tanto, no es si la inteligencia artificial sustituirá a los abogados. El verdadero interrogante es cómo evolucionará el aprendizaje práctico cuando una parte del trabajo que tradicionalmente servía para desarrollar criterio deje de ocupar el mismo espacio dentro de los equipos.

Porque el conocimiento jurídico nunca ha dependido exclusivamente del resultado final de una tarea. También se ha construido a través del proceso que llevaba hasta ella: las preguntas que surgían durante una revisión documental, las decisiones que exigía una negociación o los matices que solo podían apreciarse después de analizar decenas de operaciones similares.

Y es precisamente ese proceso el que empieza a enfrentarse a un contexto radicalmente distinto al que conocieron las generaciones anteriores de abogados.

 

La gran paradoja del mercado jurídico

Nunca el mercado había necesitado tantos abogados con experiencia y, al mismo tiempo, nunca había resultado tan complejo desarrollarlos.

La competencia por el talento jurídico especializado se ha intensificado de forma evidente durante los últimos años. Determinadas áreas de práctica experimentan una elevada demanda de perfiles con capacidad para asumir asuntos complejos desde el primer día, gestionar clientes con autonomía o incorporarse a equipos ya consolidados sin necesidad de un largo periodo de adaptación.

Esta realidad explica el creciente protagonismo de la contratación lateral en muchos despachos. Incorporar abogados con experiencia se ha convertido, en numerosas ocasiones, en la respuesta más rápida para acompañar el crecimiento de una práctica o reforzar un equipo estratégico.

Sin embargo, esta dinámica plantea una cuestión mucho más profunda.

Los abogados con cinco, ocho o diez años de experiencia no aparecen de forma espontánea en el mercado. Son el resultado de un proceso de formación que exige tiempo, inversión y una implicación constante por parte de los despachos. Antes de convertirse en profesionales capaces de liderar una negociación, dirigir una operación o asesorar de forma autónoma a un cliente, alguien dedicó años a acompañar su evolución profesional.

La paradoja es evidente. El mercado valora cada vez más a los abogados que ya han completado ese recorrido, mientras que el contexto hace cada vez más difícil reproducir el proceso mediante el cual alcanzaron ese nivel de experiencia.

No se trata únicamente de una cuestión de costes o de rotación. Formar abogados siempre ha supuesto una inversión cuyo retorno solo puede medirse a largo plazo. Lo que ocurre es que el mercado actual exige respuestas inmediatas. Cuando una firma necesita reforzar un departamento, difícilmente puede esperar varios años a que un abogado alcance el grado de autonomía necesario para asumir ese trabajo.

Como consecuencia, la captación de talento experimentado adquiere un peso creciente dentro de la estrategia de los despachos. Es una decisión comprensible y, en muchos casos, imprescindible. Sin embargo, también obliga a formular una pregunta que afecta al conjunto del sector.

Si la mayoría de las organizaciones buscan incorporar abogados que ya han sido formados por otros despachos, ¿quién asumirá la responsabilidad de desarrollar a la siguiente generación de profesionales?

La respuesta no es sencilla porque el conocimiento jurídico no puede acelerarse indefinidamente. La experiencia sigue necesitando tiempo, exposición a asuntos complejos, acompañamiento por parte de abogados con mayor recorrido y la posibilidad de equivocarse, aprender y asumir responsabilidades de forma progresiva.

Por ese motivo, el gran desafío al que se enfrenta hoy el mercado jurídico probablemente no sea la escasez de abogados. El verdadero reto consiste en preservar un modelo capaz de seguir generando el talento que todos necesitan incorporar.

 

La próxima ventaja competitiva de los despachos puede no estar donde muchos creen

Durante años, la ventaja competitiva de los grandes despachos se ha asociado a factores relativamente conocidos: la calidad de sus profesionales, la confianza de sus clientes, el prestigio de la marca o la capacidad para atraer a los mejores abogados del mercado.

Todos ellos seguirán siendo determinantes.

Sin embargo, el contexto actual invita a incorporar una nueva variable a ese análisis: la capacidad de desarrollar talento de forma sostenida.

No porque la formación haya adquirido de repente una mayor importancia, sino porque el entorno hace que resulte cada vez más difícil llevarla a cabo con éxito.

La creciente especialización del mercado, la competencia por perfiles con experiencia, la presión sobre la rentabilidad y la transformación tecnológica obligan a replantear cómo evolucionan los abogados dentro de las organizaciones. En este escenario, formar profesionales deja de ser una consecuencia natural del crecimiento del despacho para convertirse en una decisión estratégica que requiere planificación, inversión y una implicación constante de quienes lideran los equipos.

Esta cuestión trasciende el ámbito del desarrollo profesional.

La capacidad para formar buenos abogados influye directamente en la calidad del asesoramiento que una firma podrá ofrecer dentro de cinco o diez años, en la continuidad de su cultura, en la transmisión del conocimiento acumulado y, en última instancia, en su capacidad para mantener una posición de liderazgo en el mercado.

No todas las ventajas competitivas son fácilmente replicables.

Un despacho puede mejorar su política retributiva, reforzar una determinada área de práctica o incorporar un equipo procedente de otra firma. Sin embargo, construir una cultura donde el conocimiento se transmite de manera consistente entre generaciones de abogados exige mucho más tiempo y resulta extraordinariamente difícil de reproducir.

Precisamente por eso, algunas de las firmas más sólidas del mercado nunca han entendido la formación como un coste asociado al crecimiento, sino como una inversión inseparable de su propio modelo de negocio.

La historia de la abogacía demuestra que los grandes despachos no se consolidan únicamente porque incorporan excelentes profesionales. Se consolidan porque son capaces de convertir a buenos abogados en mejores abogados.

Y esa capacidad, en un mercado donde el talento especializado es cada vez más escaso, puede convertirse de nuevo en uno de los principales elementos de diferenciación entre las firmas que lideren el sector durante la próxima década.

 

Conclusión

La profesión jurídica siempre ha evolucionado. Han cambiado las normas, los clientes, la forma de prestar asesoramiento e incluso la organización de los propios despachos. Sin embargo, durante décadas hubo un elemento que permaneció prácticamente inalterado: la manera en la que se transmitía el conocimiento entre generaciones de abogados.

Ese modelo no desaparece de un día para otro. Tampoco existe un único factor que explique su transformación. Lo que observamos hoy es la convergencia de distintos cambios —económicos, tecnológicos, organizativos y culturales— que obligan a replantear cómo se desarrolla el talento dentro de las firmas.

Es posible que la inteligencia artificial automatice parte del trabajo jurídico. Es probable que la movilidad entre despachos siga aumentando y que las carreras profesionales sean menos lineales que en el pasado. Todo ello seguirá transformando la práctica de la abogacía.

Pero ninguna de esas tendencias modifica una realidad esencial.

Los grandes abogados no se construyen únicamente acumulando conocimiento técnico. Se forman trabajando junto a otros profesionales, participando en asuntos complejos, observando cómo se toman decisiones difíciles y asumiendo responsabilidades de manera progresiva. El criterio jurídico, probablemente el activo más valioso que puede desarrollar un abogado, continúa siendo el resultado de la experiencia.

Por eso, el verdadero desafío que afronta hoy el mercado jurídico no consiste únicamente en atraer talento. Consiste en seguir creando las condiciones necesarias para desarrollarlo.

Durante mucho tiempo, la fortaleza de un despacho se ha medido por la calidad de sus clientes, el prestigio de sus socios o la complejidad de las operaciones en las que participa. Todo ello seguirá siendo determinante. Sin embargo, en un mercado donde el talento especializado es cada vez más escaso y más competitivo, quizá la diferencia vuelva a encontrarse en aquello que durante décadas definió a las grandes firmas: su capacidad para formar abogados capaces de sostener su crecimiento durante la siguiente generación.

Porque el talento jurídico no aparece por casualidad. Antes de que un despacho pueda incorporarlo, alguien ha tenido que dedicar años a construirlo.