Introducción

España cuenta con más de 154.000 abogados ejercientes. A primera vista, esta cifra podría sugerir que los despachos disponen de un mercado amplio para cubrir sus necesidades de contratación. La realidad cambia cuando una posición exige combinar una especialización concreta, experiencia relevante, autonomía frente al cliente y capacidad para asumir responsabilidades dentro de una estructura determinada. En ese momento, el número de profesionales que encajan se reduce de forma considerable.

El problema no es, por tanto, una falta general de abogados. La dificultad está en localizar a quienes reúnen las capacidades necesarias para una posición específica y determinar si podrían trasladarlas con éxito a otro despacho. Esta cuestión resulta especialmente importante en un sector que sigue creciendo. Los treinta principales bufetes españoles aumentaron conjuntamente su facturación alrededor de un 10 % en 2024, pero el crecimiento de las firmas no genera automáticamente los perfiles que necesitan para sostenerlo.

Encontrar talento jurídico tampoco consiste en identificar profesionales que cumplen una lista de requisitos formales. Dos abogados pueden compartir especialidad, categoría y años de experiencia, pero haber desarrollado trayectorias muy diferentes. Una búsqueda rigurosa debe ir más allá del currículum para comprender qué sabe hacer realmente cada profesional, qué responsabilidad ha asumido y en qué contexto ha obtenido sus resultados.

 

Una descripción muy precisa también puede limitar la búsqueda

Muchas búsquedas jurídicas empiezan con una definición aparentemente clara: categoría profesional, años de experiencia, especialidad, idiomas y una lista de despachos de procedencia. Estos criterios ayudan a ordenar el mercado, pero no siempre permiten identificar al profesional adecuado.

Las categorías no significan lo mismo en todas las firmas. Un asociado sénior puede haber dirigido operaciones, coordinado equipos y mantenido una relación habitual con clientes. Otro abogado con la misma categoría puede haber desarrollado una función principalmente técnica y haber trabajado bajo una supervisión constante. Ambos cumplen formalmente la descripción, aunque solo uno haya asumido las responsabilidades que exigirá la nueva posición.

La especialidad tampoco ofrece por sí sola toda la información necesaria. Haber trabajado en Derecho mercantil no permite saber si la experiencia se ha concentrado en contratación, operaciones societarias, fusiones y adquisiciones o gobierno corporativo. Del mismo modo, participar en una operación no equivale a dirigirla, y asistir a reuniones con clientes no demuestra que el profesional sea capaz de gestionar esa relación con autonomía.

Por eso, antes de cerrar la descripción del perfil, conviene traducir la necesidad del despacho en responsabilidades concretas. ¿Qué decisiones deberá tomar ese abogado sin supervisión directa? ¿Qué tipo de cliente tendrá delante? ¿Qué parte del trabajo deberá organizar? ¿Qué espera la firma que pueda asumir dentro de dos o tres años? Estas preguntas permiten buscar experiencia demostrada, no solo coincidencias formales.

Este análisis también ayuda a detectar búsquedas poco realistas. En ocasiones, el despacho intenta reunir en una sola persona una especialización escasa, una cartera de clientes trasladable, experiencia directiva, una procedencia muy concreta y unas condiciones económicas alejadas del mercado. Cuando esa combinación apenas existe, prolongar la búsqueda no mejora los resultados. Es necesario revisar qué requisitos son esenciales y cuáles responden a una expectativa que difícilmente podrá cumplirse.

 

El currículum explica la trayectoria, pero no siempre la aportación real

Los currículums jurídicos suelen destacar las firmas de procedencia, las áreas de práctica, las operaciones relevantes y la formación académica. Son datos útiles para conocer el recorrido profesional, pero no permiten valorar por sí solos qué puede aportar un abogado a una nueva organización.

En una posición sénior, importa conocer el nivel de responsabilidad que existía detrás de cada experiencia. No basta con saber que un profesional participó en una operación relevante. Es necesario entender qué parte dirigió, qué decisiones tomó, cómo gestionó los momentos de mayor dificultad y hasta qué punto el cliente confiaba directamente en él.

También conviene distinguir entre la capacidad individual y los recursos de la firma de procedencia. Un gran despacho ofrece una marca reconocida, clientes relevantes, equipos amplios y apoyo especializado. Todo ello favorece el rendimiento, pero la nueva organización debe analizar qué parte de los resultados dependía del abogado y cuál estaba vinculada a la plataforma en la que trabajaba.

Esta distinción resulta decisiva cuando el nuevo entorno es diferente. Un profesional puede haber obtenido excelentes resultados dentro de una estructura consolidada y encontrar mayores dificultades en una firma donde deba desarrollar negocio, organizar procesos o trabajar con menos apoyo. La evaluación no debería centrarse únicamente en lo que ha conseguido, sino también en las condiciones en las que lo hizo y en su capacidad para reproducir ese rendimiento en otro contexto.

Buscar únicamente en despachos similares puede transmitir seguridad, pero también limita el acceso a trayectorias menos evidentes. Una boutique especializada puede haber permitido a un abogado asumir antes la dirección efectiva de los encargos. Un departamento jurídico de empresa puede haberle proporcionado una comprensión del negocio y del cliente especialmente valiosa. Ampliar el mercado no significa rebajar la exigencia, sino reconocer que las capacidades necesarias pueden haberse desarrollado en entornos distintos.

 

El talento adecuado no siempre está disponible de forma visible

Los profesionales que responden a una oferta ya han decidido explorar un cambio. Sin embargo, el abogado que mejor encaja en una posición puede encontrarse en otro momento profesional. Quizá no esté buscando activamente, pero podría considerar un proyecto que represente una evolución clara respecto a su situación actual.

Estos profesionales no forman un grupo homogéneo a la espera de una propuesta. Suelen tener razones importantes para permanecer donde están: reconocimiento interno, relaciones consolidadas, expectativas de promoción, clientes o una práctica construida durante años. Para que una conversación tenga sentido, la nueva oportunidad debe ofrecer una diferencia concreta y creíble.

El primer contacto, por tanto, no debería limitarse a presentar una vacante. Debe explicar por qué la trayectoria de ese abogado resulta relevante y qué quiere construir el despacho mediante su incorporación. La calidad de la aproximación depende menos de enumerar ventajas generales que de demostrar una comprensión real del recorrido profesional de la persona contactada.

La conversación inicial también debe ayudar a identificar qué cambio tendría sentido para ese abogado. Algunos profesionales buscan mayor autonomía o una vía de progresión más clara. Otros quieren trabajar con otro tipo de clientes, desarrollar una práctica propia, cambiar de modelo de firma o dar el salto a un departamento jurídico de empresa. Cada motivación exige una propuesta diferente.

El interés inicial tampoco garantiza una incorporación sólida. Una mejora retributiva puede abrir la conversación, pero difícilmente compensará un proyecto poco definido, una expectativa de promoción que no puede cumplirse o una estructura que no permite asumir la función prometida. Las búsquedas más complejas se resuelven cuando coinciden tres elementos: una necesidad real del despacho, una capacidad demostrada por el abogado y un momento profesional en el que el cambio tenga sentido para ambas partes.

 

Ampliar el mercado no significa reducir los criterios

Cuando una búsqueda se prolonga, suelen aparecer dos reacciones. Algunas firmas mantienen intactos todos los requisitos y concluyen que el mercado no ofrece candidatos. Otras empiezan a eliminar condiciones sin distinguir cuáles eran realmente necesarias. Ninguna de las dos respuestas garantiza una mejor decisión.

La alternativa consiste en separar las capacidades imprescindibles de los indicadores utilizados para identificarlas. Puede ser esencial que el abogado haya dirigido negociaciones complejas, pero no que proceda de una lista cerrada de firmas. Puede resultar imprescindible que conozca una regulación específica, pero no que toda su carrera se haya desarrollado bajo la misma denominación de práctica. También puede ser importante que contribuya al crecimiento del área sin exigir que aporte desde el primer día una cartera de clientes trasladable.

Esta forma de plantear la búsqueda permite analizar trayectorias adyacentes. Un abogado de empresa puede aportar conocimiento sectorial y una comprensión del cliente especialmente útiles para una práctica regulatoria. Un profesional de una boutique puede haber asumido un nivel de responsabilidad superior al que correspondería a su categoría en una gran firma. Un abogado formado en un despacho internacional puede ayudar a desarrollar una práctica transfronteriza, siempre que su experiencia encaje con la estructura y los objetivos del nuevo proyecto.

El análisis también puede llevar a una conclusión distinta: que la mejor solución no está fuera del despacho. En determinadas situaciones, puede resultar más eficaz promocionar a un abogado del equipo, redistribuir responsabilidades o incorporar una especialización complementaria. Una búsqueda bien planteada no debe dar por hecho que contratar es siempre la respuesta. Su función es ofrecer a la firma suficiente conocimiento del mercado para decidir con criterio.

Esta planificación será cada vez más relevante. Un análisis publicado por Cinco Días estima que alrededor de 44.000 abogados ejercientes deberán ser relevados en España durante los próximos quince años, frente a unos 28.000 nuevos profesionales disponibles para sustituirlos. Aunque el impacto será diferente según la especialidad y el tipo de organización, la cifra obliga a anticipar qué conocimiento, relaciones y responsabilidades necesitará preservar cada firma antes de que la necesidad sea urgente.

 

Encontrar talento jurídico exige conocer el mercado antes de necesitarlo

Una búsqueda estratégica no debería limitarse a producir candidatos. También debe ofrecer al despacho una lectura precisa del mercado: dónde se concentra la experiencia relevante, qué firmas están desarrollando determinados perfiles, qué requisitos reducen innecesariamente las opciones y qué tendría que ofrecer el proyecto para resultar atractivo.

Esta información permite corregir decisiones antes de que el proceso avance. La categoría inicialmente prevista puede no corresponderse con la responsabilidad exigida. La banda retributiva puede estar alejada de las condiciones reales del mercado. La combinación de conocimientos solicitada puede ser tan infrecuente que obligue a priorizar unas capacidades sobre otras. Detectar estas cuestiones al inicio mejora la búsqueda y evita que el proceso se prolongue sobre una definición equivocada.

También permite distinguir entre una necesidad puntual y una carencia estructural. Si varias firmas compiten por el mismo grupo reducido de profesionales, mejorar la oferta económica puede resolver una contratación concreta, pero no garantiza la capacidad futura del despacho. En ese caso, la dirección debe plantearse cómo desarrollar perfiles internos, cómo preparar la sucesión y qué relaciones conviene construir antes de que aparezca una vacante.

Por eso, encontrar talento jurídico no debería ser una actividad que comienza cuando surge una necesidad urgente. Las firmas que conocen el mercado de forma continuada pueden seguir la evolución de determinadas prácticas, identificar profesionales relevantes y anticipar movimientos que resultarían mucho más difíciles de abordar bajo presión.

 

Conclusión

Encontrar talento jurídico no consiste en acceder a más abogados, sino en identificar a los pocos profesionales cuya experiencia responde realmente a la necesidad del despacho.

Para ello, es necesario mirar más allá del cargo, la firma de procedencia y los años de ejercicio. Hay que comprender qué responsabilidad ha asumido el abogado, qué parte de su experiencia puede trasladarse a otra organización y qué proyecto justificaría un cambio profesional.

España dispone de una abogacía numerosa, pero el crecimiento de los despachos, la concentración de determinadas especialidades y el próximo relevo generacional harán que algunas búsquedas sean cada vez más exigentes. La respuesta no será ampliar indiscriminadamente el número de candidatos, sino interpretar mejor el mercado y anticipar las necesidades antes de que se conviertan en urgencias.

Los despachos que encuentren mejor talento no serán necesariamente los que contacten con más profesionales. Serán los que sepan definir con mayor precisión qué necesitan, reconocer dónde se ha desarrollado esa capacidad y presentar un proyecto coherente con el momento profesional del abogado adecuado.