Durante décadas, la carrera en un despacho de abogados se representó mediante una pirámide. Los profesionales se incorporaban por la base, progresaban a medida que adquirían experiencia y, para una parte de ellos, la sociatura constituía la culminación natural del recorrido.

Ese modelo continúa siendo una referencia esencial para la abogacía de los negocios. Sin embargo, la estructura de las firmas, las expectativas de los profesionales y las capacidades que hoy necesita un despacho han cambiado. La pregunta ya no es únicamente quién puede llegar a socio, sino qué carreras puede ofrecer una organización a los profesionales cuyo valor no depende necesariamente de alcanzar esa posición.

Este fue el punto de partida de la décima sesión de Talento Abogacía, el Foro de Innovación y Tendencias en Recursos Humanos en la Abogacía, organizado por la Escuela de Práctica Jurídica de la Universidad Complutense de Madrid e IurisTalent, con la colaboración de Legal Reputation.

Bajo el título ¿Está en peligro el modelo tradicional de carrera en los despachos?, el encuentro reunió a una veintena de directores y responsables de talento de algunos de los principales despachos de abogados de España. La sesión contó con las intervenciones de Javier Moreno Meyerhoff, socio fundador de IurisTalent, Carolina Banegas, Head of People Business Partnering para Reino Unido y EMEA de Herbert Smith Freehills Kramer, y Patricia Martínez, adjunta a la Dirección General y directora del Área de Talento de Broseta. A partir de estas reflexiones iniciales, el foro dio paso a un debate abierto entre todos los asistentes sobre la evolución de las carreras profesionales, la estructura de los despachos y los nuevos retos del talento jurídico.

Cinco Días, presente en la sesión, recogió posteriormente las principales conclusiones del debate. La discusión no apuntó a la desaparición del modelo tradicional, sino a la necesidad de hacerlo evolucionar. (Artículo Cinco Días)

La sociatura sigue siendo esencial, pero ya no explica toda la carrera

La condición de socio no es simplemente la última categoría de una progresión técnica. Supone asumir una función empresarial: desarrollar negocio, cuidar las relaciones con los clientes, dirigir equipos, participar en el gobierno de la firma y responder por sus resultados.

Por ello, el acceso a la sociatura no debería interpretarse como una consecuencia automática de la antigüedad ni como el único reconocimiento posible para un abogado excelente. Un profesional puede poseer una capacidad técnica extraordinaria, sostener relaciones relevantes con clientes o resultar decisivo para el funcionamiento de un área sin que su aportación coincida plenamente con las responsabilidades propias de un socio.

La sociatura mantiene su importancia porque los despachos necesitan profesionales dispuestos a asumir esas responsabilidades. Lo que está cambiando es su capacidad para funcionar como destino único de todas las trayectorias valiosas.

Esta distinción es importante. El debate no consiste en rebajar la relevancia del socio, sino en evitar que toda la arquitectura profesional del despacho dependa de una única definición de éxito.

 

La pirámide se ha estrechado y el recorrido se ha alargado

Durante la sesión, Javier Moreno Meyerhoff, socio fundador de IurisTalent, señaló uno de los cambios más claros experimentados por el sector: “Antes se llegaba a socio a los 12 o 14 años de antigüedad”. Hoy, añadió, resulta muy difícil alcanzar esa posición antes de los cuarenta años.

El dato no refleja únicamente un retraso en las promociones. Muestra una transformación de la propia carrera jurídica. Los despachos son organizaciones más complejas, los procesos de decisión son más exigentes y el acceso a la sociatura depende de factores que van mucho más allá de la excelencia técnica.

También existe un límite estructural. Como recordó Javier Moreno durante el encuentro, “la pirámide es muy limitada y no todos pueden llegar a socio”.

Esta realidad obliga a separar dos cuestiones que durante años se trataron como si fueran una sola. Una cosa es que un abogado tenga capacidad para continuar progresando y otra distinta que exista una posición de socio disponible, que su perfil responda a las necesidades empresariales de la firma o que quiera asumir las funciones asociadas al cargo.

Una firma puede formar durante años a profesionales de gran valor y, aun así, no disponer de espacio para incorporarlos a la sociatura. Cuando la única expectativa reconocida se encuentra en la parte más estrecha de la pirámide, el despacho corre el riesgo de convertir una limitación organizativa en una salida de talento.

 

No todos los abogados quieren lo mismo de su carrera

La discusión sobre las nuevas generaciones suele reducirse a una afirmación demasiado simple: los abogados jóvenes ya no quieren ser socios. Esa interpretación no explica la diversidad de aspiraciones que existe dentro de una firma ni las diferencias entre etapas profesionales.

Algunos abogados desean desarrollar negocio, participar en las decisiones estratégicas y asumir el riesgo empresarial asociado a la sociatura. Otros buscan mayor autonomía, reconocimiento técnico, capacidad de influencia o la posibilidad de dirigir asuntos y equipos sin convertirse necesariamente en propietarios del despacho.

Las intervenciones de Carolina Banegas y Patricia Martínez sirvieron para abrir esta reflexión, que posteriormente se enriqueció con las aportaciones del conjunto de los asistentes. El debate puso de manifiesto que muchas de las expectativas tradicionalmente asociadas a la condición de socio, autonomía, influencia, prestigio o sentido de pertenencia, pueden construirse también a través de otras responsabilidades dentro de la organización.

La conversación también incidió en que la sociatura implica una responsabilidad empresarial muy diferente del ejercicio técnico de la abogacía. La posición exige dedicación al cliente, generación de negocio, gestión de personas y participación en decisiones relevantes para la firma. No todos los profesionales desean orientar su carrera hacia esas funciones, aunque continúen siendo abogados excelentes.

El cambio, por tanto, no debería interpretarse como una disminución de la ambición profesional. La ambición puede dirigirse hacia objetivos distintos: convertirse en una referencia técnica, liderar una especialidad, dirigir asuntos complejos, desarrollar conocimiento o asumir responsabilidades relevantes dentro de la organización.

Al mismo tiempo, uno de los asuntos abordados en el foro fue la creciente importancia de nuevos perfiles dentro del management de los despachos, como los project managers, los profesionales de innovación, los price managers y otros especialistas vinculados a la gestión y transformación de las firmas.

Estos perfiles no forman parte de la carrera jurídica tradicional, pero resultan cada vez más relevantes para la competitividad del despacho. Su aportación se concentra en ámbitos como la innovación, la gestión de proyectos, la estrategia de precios, la tecnología o la mejora de los procesos internos.

Una firma que solo reconoce el desarrollo profesional cuando conduce a la sociatura puede dejar sin respuesta tanto otras formas de progresión dentro de la carrera jurídica como el valor de estos nuevos roles de gestión.

Crear categorías no significa construir carreras

Los despachos han ampliado durante los últimos años sus estructuras profesionales. Dentro de la carrera jurídica han aparecido nuevas formas de reconocer la experiencia, la especialización y la responsabilidad. Paralelamente, en la gestión de las firmas han surgido funciones especializadas vinculadas a la innovación, los proyectos, la tecnología o la estrategia de precios.

Sin embargo, incorporar nuevos títulos al organigrama no significa necesariamente haber construido carreras profesionales claras.

En el caso de los abogados, cada categoría debe definir qué responsabilidad tendrá el profesional, qué autonomía podrá ejercer, cómo evolucionará su retribución, qué reconocimiento recibirá dentro de la firma y qué posibilidades de desarrollo tendrá a medio y largo plazo.

Cuando estas cuestiones no están claras, una posición puede percibirse como una etapa de espera. El abogado no sabe si se encuentra ante un destino profesional con identidad propia o ante una promoción aplazada que quizá nunca llegue.

Los nuevos perfiles de management requieren una definición igualmente rigurosa, aunque respondan a una lógica distinta. Un project manager, un profesional de innovación o un price manager no ocupa una categoría alternativa dentro de la carrera de abogado. Desarrolla una función especializada de gestión que debe contar con responsabilidades, reconocimiento y posibilidades de evolución propias.

El reto no consiste en multiplicar los títulos, sino en evitar que perfiles con funciones diferentes queden integrados en estructuras ambiguas. La claridad debe alcanzar tanto a la carrera jurídica como a las nuevas áreas de gestión que están transformando el funcionamiento de los despachos.

La transparencia debe comenzar antes de que aparezca la frustración

Uno de los principales consensos de la sesión fue la necesidad de explicar mejor las posibilidades reales de desarrollo dentro de las firmas.

Durante los primeros años de carrera, muchos profesionales conocen las categorías formales del despacho, pero no necesariamente los criterios que determinan el avance entre ellas. Tampoco siempre saben qué se espera de un futuro socio, qué alternativas existen o en qué momento una determinada trayectoria deja de ser viable.

Esta falta de claridad puede mantenerse durante años. El problema aparece cuando el abogado descubre demasiado tarde que sus expectativas y las de la organización no coinciden. Para entonces, la conversación sobre su futuro suele producirse después de recibir una oferta externa o cuando la decisión de abandonar el despacho ya está avanzada.

La transparencia fue uno de los principios más defendidos durante el encuentro. Explicar qué exige cada etapa permite que los profesionales tomen decisiones informadas y comprendan que existen distintas maneras de contribuir a la organización.

La transparencia no significa garantizar promociones ni eliminar la exigencia. Significa explicar las reglas, abordar las expectativas con suficiente anticipación y evitar que el silencio sea interpretado como una promesa.

También obliga a mantener conversaciones que no siempre resultan cómodas. Un despacho debe ser capaz de decir a un abogado qué recorrido ve para él, qué capacidades necesita desarrollar y qué posibilidades reales existen. Posponer esas conversaciones no protege la relación. Solo reduce el tiempo disponible para construir una alternativa.

 

La inteligencia artificial puede alterar la base de la carrera

El modelo tradicional de carrera no solo está siendo cuestionado desde la parte superior de la pirámide. La inteligencia artificial puede modificar también la forma en que los abogados comienzan su trayectoria.

Durante años, los profesionales júnior desarrollaron su criterio a través de tareas progresivas: revisión documental, investigación jurídica, preparación de borradores y análisis de grandes volúmenes de información. Parte de este trabajo puede transformarse a medida que las herramientas de inteligencia artificial se integren en la actividad diaria.

Durante el debate surgieron distintas posiciones sobre el alcance de este cambio. Algunos participantes anticiparon una reducción de la contratación júnior durante los próximos años, mientras que otros defendieron que la tecnología permitirá evolucionar hacia estructuras más eficientes y positivas para los profesionales.

La cuestión relevante no es decidir si la inteligencia artificial sustituirá a los abogados jóvenes, sino entender cómo aprenderán cuando una parte de las tareas tradicionales se realice de otra forma.

Si desaparecen determinados trabajos de entrada, los despachos deberán crear nuevas vías para transmitir conocimiento, supervisar el desarrollo del criterio y asignar responsabilidad. No bastará con incorporar tecnología. Será necesario rediseñar una parte del proceso de formación.

Este cambio también puede afectar a la composición de los equipos. Un sector que sigue creciendo en ingresos, pero aumenta sus plantillas a un ritmo más moderado, puede avanzar hacia estructuras más selectivas y con mayor peso de perfiles sénior y especializados. En 2025, los veinte mayores despachos por facturación en España incrementaron sus ingresos agregados un 5,8%, mientras la ampliación de las plantillas mostró una evolución más contenida.

El impacto sobre las carreras dependerá de cómo se gestione esa transición. Una base más pequeña puede recibir antes trabajo de mayor valor, pero también puede reducir las oportunidades de aprendizaje si la firma no revisa sus sistemas de formación y supervisión.

 

El modelo de carrera es una decisión estratégica

Los planes de carrera suelen tratarse como una cuestión interna del área de personas. Sin embargo, su diseño afecta directamente a la capacidad competitiva del despacho.

Una firma que no puede explicar qué futuro ofrece tendrá más dificultades para atraer profesionales con varias alternativas. También será más vulnerable a la pérdida de abogados que han acumulado conocimiento, relaciones internas y experiencia con clientes, pero no encuentran un recorrido suficientemente claro.

La cuestión adquiere mayor relevancia cuando los propios socios directores sitúan el talento entre las principales palancas de crecimiento. Las firmas prevén seguir incorporando profesionales, desarrollando capacidades tecnológicas y reforzando áreas especializadas. Para sostener ese crecimiento no bastará con contratar. Será necesario ofrecer una estructura profesional coherente con las capacidades que el despacho quiere conservar.

El modelo de carrera determina qué comportamientos se reconocen, qué perfiles permanecen y qué tipo de organización se construye. Si solo premia la generación de negocio, puede perder especialistas esenciales. Si no distingue entre excelencia técnica y responsabilidad empresarial, puede promover a profesionales hacia funciones para las que no están preparados o que no desean asumir. Si crea categorías sin verdadera autonomía, terminará generando frustración bajo una apariencia de flexibilidad.

La estructura de gestión también forma parte de esta decisión estratégica. La incorporación de perfiles especializados en innovación, dirección de proyectos, tecnología o estrategia de precios refleja la evolución del despacho como organización empresarial. Estos profesionales no sustituyen a los abogados ni representan una vía alternativa hacia la sociatura. Aportan capacidades de gestión que permiten prestar mejor el servicio jurídico y sostener el crecimiento de la firma.

Por ello, la revisión del modelo no debería comenzar preguntando cuántos títulos necesita el organigrama. Debería partir de una cuestión anterior: qué capacidades necesita la firma para ejecutar su estrategia y qué estructura profesional debe construir para desarrollarlas.

El modelo tradicional no desaparece: deja de ser suficiente