El verdadero impacto de una incorporación estratégica no se mide el día que un abogado se incorpora, sino años después, cuando el despacho comprueba si aquella decisión le ha permitido crecer.

 

Introducción

Cuando un despacho decide incorporar a un abogado, la atención suele concentrarse en el proceso de selección. Se analiza el perfil del candidato, las condiciones de la incorporación o el tiempo que necesitará para integrarse en el equipo. Todo ello es importante, pero ninguna de esas cuestiones determina realmente si la decisión ha sido acertada.

La respuesta solo puede darse con el paso del tiempo.

Las incorporaciones estratégicas no se realizan únicamente para cubrir una vacante. Detrás de ellas suele existir una decisión mucho más relevante: desarrollar una práctica, preparar la sucesión de un socio, reforzar una relación con clientes estratégicos o impulsar una nueva etapa de crecimiento. Cuando ese objetivo no llega a cumplirse, el coste trasciende el propio proceso de selección. Lo que fracasa no es únicamente una contratación; es una parte del plan de negocio del despacho.

Precisamente por eso, las incorporaciones que más cuestan rara vez son las que terminan con una salida temprana. Las decisiones verdaderamente caras son aquellas que nunca llegan a producir el impacto para el que fueron concebidas. Permanecen dentro de la organización, pero el crecimiento esperado no se materializa, la estructura apenas evoluciona y el despacho continúa funcionando prácticamente igual que antes.

Esa realidad apenas aparece reflejada en los análisis sobre selección jurídica. Sin embargo, es una de las cuestiones que con mayor frecuencia observamos al trabajar junto a despachos que afrontan decisiones estratégicas de incorporación.

 

Las contrataciones erróneas no siempre terminan con una salida

Existe una tendencia natural a identificar una mala contratación con una incorporación que finaliza pocos meses después de haberse producido. Es una situación visible y fácil de interpretar. El abogado abandona la firma, el proceso debe repetirse y el coste económico resulta evidente.

Sin embargo, la experiencia demuestra que los casos más complejos suelen ser mucho menos visibles.

A lo largo de los años hemos comprobado que algunas de las decisiones de incorporación que generan mayor impacto negativo nunca llegan a considerarse un fracaso. El abogado permanece en el despacho, desarrolla correctamente su trabajo y la organización continúa funcionando con aparente normalidad. Desde fuera, no existe ningún indicador que permita concluir que aquella incorporación no ha funcionado.

El problema aparece cuando se analiza el objetivo que justificó aquella decisión.

La práctica que debía crecer continúa teniendo la misma dimensión. La sucesión prevista sigue sin resolverse. Los socios mantienen responsabilidades que esperaban haber delegado y determinados clientes continúan dependiendo de las mismas personas de siempre. La incorporación no ha generado un conflicto; simplemente no ha transformado el despacho de la forma en que se esperaba.

Ese es el coste que más difícil resulta identificar. No porque produzca menos consecuencias, sino porque rara vez obliga a tomar una decisión inmediata. El despacho sigue avanzando, pero lo hace a un ritmo inferior al previsto mientras otras oportunidades quedan aplazadas.

Desde un punto de vista empresarial, esa situación suele ser mucho más costosa que una salida temprana. El proceso de selección puede repetirse. El tiempo invertido esperando un cambio que nunca llegó es, sencillamente, irrecuperable.

 

El error suele producirse mucho antes de entrevistar al primer candidato

Cuando una incorporación no alcanza el resultado esperado, la revisión suele centrarse en el proceso de selección. Se analizan las entrevistas, las referencias, la propuesta económica o el encaje cultural del abogado. Son cuestiones relevantes, pero rara vez explican por sí solas por qué una decisión estratégica termina ofreciendo un retorno inferior al esperado.

En nuestra experiencia, el origen del problema suele encontrarse bastante antes. Empieza cuando el despacho decide incorporar un perfil sin haber definido con absoluta claridad qué espera conseguir con esa decisión.

Esta es una diferencia que separa con frecuencia a las firmas que incorporan talento de forma consistente de aquellas que encadenan procesos poco satisfactorios. Las primeras dedican mucho más tiempo a definir el problema que quieren resolver que a elaborar la descripción del puesto. Las segundas suelen iniciar la búsqueda porque existe una necesidad inmediata, confiando en que el candidato adecuado terminará resolviendo el resto de las incógnitas.

Sin embargo, una misma incorporación puede responder a objetivos completamente distintos. Un despacho puede buscar un abogado para absorber un incremento puntual de trabajo, preparar la salida progresiva de un socio, abrir una nueva línea de práctica o fortalecer una relación estratégica con determinados clientes. Sobre el papel, el perfil técnico puede ser prácticamente idéntico. Lo que cambia es el papel que ese profesional deberá desempeñar dentro de la organización.

Cuando ese objetivo no está claramente definido, el proceso de selección empieza con la pregunta equivocada. En lugar de preguntarse qué necesita el despacho para avanzar durante los próximos años, la conversación gira alrededor de qué candidato parece más sólido sobre el papel. Es un cambio aparentemente pequeño, pero condiciona toda la decisión.

Por eso, muchas incorporaciones que posteriormente generan dudas no responden a un error de evaluación del candidato. Responden a una definición insuficiente del problema que el despacho pretendía resolver.

 

Los despachos que mejor incorporan no seleccionan mejor. Deciden mejor.

Existe una idea muy extendida según la cual las mejores incorporaciones son consecuencia de procesos de selección más sofisticados. Sin embargo, después de años trabajando junto a despachos de diferentes tamaños y especialidades, la realidad suele ser otra.

Las firmas que toman mejores decisiones no destacan porque hagan más entrevistas o porque evalúen mejor a los candidatos. Destacan porque la búsqueda comienza mucho antes de salir al mercado.

Antes de contactar con un solo abogado, dedican tiempo a responder preguntas que condicionarán toda la incorporación. ¿Cómo debería evolucionar esta práctica durante los próximos cinco años? ¿Qué responsabilidades dejarán de asumir los socios actuales? ¿Qué capacidades necesita realmente el equipo para acompañar ese crecimiento? ¿Tiene sentido incorporar un perfil externo o la respuesta pasa por desarrollar talento interno?

Ese ejercicio de reflexión cambia completamente la calidad de la decisión posterior.

Cuando el despacho tiene claro el destino, resulta mucho más sencillo identificar al profesional que puede ayudarle a alcanzarlo. En cambio, cuando la búsqueda comienza sin una visión definida, el proceso termina apoyándose casi exclusivamente en el currículum, la experiencia previa o el prestigio del candidato. Todos ellos son factores importantes, pero ninguno garantiza que la incorporación contribuya al proyecto específico de esa firma.

Quizá esta sea una de las lecciones más repetidas que deja el mercado jurídico. Los despachos que menos se equivocan no son necesariamente los que seleccionan mejor. Son los que toman mejores decisiones antes de iniciar la selección.

 

Conclusión

Con demasiada frecuencia, el éxito de una incorporación se evalúa por la rapidez con la que se cierra el proceso, por el prestigio del abogado incorporado o por el impacto que la operación genera en el mercado. Sin embargo, ninguno de esos elementos permite valorar si la decisión realmente ha fortalecido al despacho.

La verdadera prueba llega con el tiempo. Años después, cuando la firma comprueba si esa incorporación ha permitido desarrollar una práctica, consolidar relaciones con clientes, facilitar el relevo generacional o construir un equipo más sólido y autónomo. Ese es el momento en el que una decisión estratégica demuestra su verdadero valor.

Por eso, las incorporaciones más importantes no deberían entenderse como un proceso de selección, sino como una decisión sobre el futuro de la organización. Cuando el despacho dedica más esfuerzo a definir qué quiere construir que a buscar candidatos, la contratación deja de ser una respuesta a una necesidad inmediata y se convierte en una herramienta para impulsar su crecimiento.

En IurisTalent hemos comprobado que las mejores incorporaciones rara vez son fruto de la improvisación. Detrás de ellas suele existir una reflexión estratégica que empieza mucho antes de identificar nombres y termina mucho después de la firma del contrato. Esa es, probablemente, la diferencia más importante entre incorporar un abogado y tomar una decisión capaz de transformar un despacho.